Описание проекта
Некая компания, работающая в сфере производства определенных благ, хочет автоматизировать некий участок своего бизнеса.
Для этого они решают обратиться к компании по производству программного обеспечения, с целью внедрить одно из имеющихся решений и параллельно выполнить доработку этого решения под свои нужны.
Время на прочтение
В последнее время мне приходится много работать как с менеджерами проектов так и с заказчиками, и я все больше убеждаюсь, что основой хорошего проекта внедрения и доработки информационной системы служит план проекта, разработанный в MS Project. Его можно показать заказчику, для того что бы наглядно продемонстрировать сроки и скоуп проекта, его можно включить в договор в качестве графика работ, его можно использовать для планирования ресурсов на проекте, с помощью него можно аргументировать те или иные сроки проекта, а так же можно считать внутреннюю и внешнюю стоимость, оценивая ресурсы на специальном представлении.
Для того что бы не объяснять каждому новому ПМу как делать план в Project’e и какие работы и какую структуру туда закладывать, я решил сделать некий драфт плана, который показывал бы типовую структуру работ по проекту внедрения и доработки простой информационной системы, стоимостью приблизительно 5 миллионов рублей и сроком около полугода. Условно, заказчик хочет стартовать проект в мае, а завершить в октябре, при этом старт проекта для нас — начинается в апреле, с подготовки пилота и КП.
Я хочу поделиться своим опытом использования MS Project для управления проектами по разработке программного обеспечения. Я уже лет 10 занимаюсь управлением проектами,
и в результате у меня родилась некоторая методология использования MS Project, которая позволяет получить от него немалую пользу и при этом меньше зависеть от его недостатков.
Небольшое введение
Вся методология — это просто набор простых методов и рекомендаций по использованию MS Project для решения прикладных задач руководителя проекта. Сразу оговорюсь, что методология не претендует на универсальность, и применима только при некоторых ограничениях, которые я буду упоминать по ходу повествования.
Для начала, давайте вспомним, что обычно требуется от руководителя проекта. Для опытных руководителей это очевидно, а начинающим (или только собирающимся стать руководителями) будет полезно лишний раз вспомнить. Итак, проект по разработке программного обеспечения — это создание некоторое уникального продукта. На разных этапах жизненного цикла проекта от РП требуется решать различные задачи.
Перед началом проекта
Перед началом проекта от руководителя проекта обычно требуется ответить на два вопроса:
При этом важно понимать, что никого не интересует ответ вида «не раньше чем через полгода». Требуется как раз оценка сверху.
Примечание. Мне никогда не приходилось иметь дела с явными денежными оценками проекта, и, как я сейчас понимаю, это серьезное упущение. Все проекты, которыми я руководил, исполнялись сотрудниками компании. Команда проекта формировалась на всё время проекта, некоторые специалисты привлекались на определенное время. Фактически, от меня требуется оценка количества требуемых исполнителей, а также сроки их привлечения. Как мне кажется, это достаточно типичная ситуация для компаний, занимающихся разработкой ПО. В итоге все сводится к оценке трудозатрат, которая, с использованием эмпирических формул, превращается в оценку стоимости проекта. Как видим, присутствует прямая зависимость стоимости проекта от его сроков.
В процессе выполнения проекта
В условиях упомянутых ограничений, основной задачей руководителя проекта является обеспечить выполнение проекта в заявленный срок, а это непосредственно
влияет на его стоимость. Непредвиденные обстоятельства, которые обязательно сопутствуют любому проекту, могут привести к срыву сроков. Строго говоря, сроки проекта могут неожиданно и сократиться, но, честно говоря, я такого никогда не видел. От руководителя требуется своевременно реагировать на такие события, чтобы уменьшить негативные последствия. Единственный известный мне способ решения этой задачи — это аккуратное планирование, регулярное отслеживание надвигающихся проблем и корректирование планов.
При завершении проекта
При завершении проекта руководитель обычно оглядывается назад и подводит итоги проекта. Чаще всего требуется оценить насколько проект выбился из плановых графиков и почему это произошло.
Что умеет MS Project
Несмотря на внешнюю сложность, MS Project очень прост в идейном плане. Он оперирует тремя сущностями — задачи, ресурсы, календарь и связи между ними. По сути — это база данных, пользовательский интерфейс для создания и редактирования сущностей и минимальная, довольно простая автоматизация (то, что Project делает сам, в ответ на введенные данные).
Разберем вкратце свойства сущностей.
Задача имеет длительность, объем, назначенный ресурс и еще чертову уйму различных свойств. Если встроенных свойств не хватает, можно добавить свои — этим мы потом воспользуемся. Задачи могут быть связаны между собой различными отношениями (предшественники, последователи и т.п.).
Ресурс имеет много описательных свойств, но самое главное — для него можно
задать доступность во времени, для этого используется календарь. Ресурс может быть
назначен на задачу.
На основе этих данных Project умеет делать различные представления с использованием
фильтров, группировок, сортировок и т.п. Кроме этого он умеет по некоторому алгоритму
вычислять сроки начала и окончания задач с учетом доступности назначенных ресурсов
и связей между задачами. Вот, собственно, и почти все что он умеет.
Давайте посмотрим, какую пользу можно из этого извлечь
Как это использовать
Примечание Чтобы было понятнее, я уточню некоторые общие свойства проектов,
с которыми я работал. Итак, речь идет о проектах по разработке программного обеспечения,
которые состоят из нескольких этапов. В конце каждого этапа мы должны получить некоторый
осязаемый результат, который будет предъявлен заказчику, поэтому для нас важно оценить
срок не только проекта в целом, но и каждого этапа. Повторяю, единственный вид ресурсов
который требуется — это люди, причем мы не нанимаем специалистов со стороны, а используем
возможности уже работающих сотрудников.
Подготовка плана
Итак, перед нами лежит техническое задание, и требуется дать ответ на три вопроса:
Для этого мы готовим прикидочный план выполнения проекта в MS Project. Т.е. просто последовательно выписываем задачи, которые необходимо выполнить. Методика превращения техзадания в набор задач — это отдельная история, я не буду на ней сейчас останавливаться.
Подготовка плана выполняется в несколько этапов:
Общие рекомендации
При подготовке плана придерживаемся следующих рекомендаций:
Список задач, разделенный на этапы
Балансировка проекта
Самым главным в методике является именно балансировка. Цель этого процесса — подготовить план, в котором работы достаточно равномерно разделены между исполнителями на всем протяжении.
После первичной подготовки плана обычно получается полное безобразие, а не проект. Поэтому начинаем приводить его в порядок. Приведение в порядок заключается в ручной балансировке назначений исполнителей и разделений на этапы. Для этого используем группировку задач по исполнителям, чтобы увидеть как разложились задачи. Для удобства просмотра рекомендую сортировать задачи по дате начала.
Группировка задач по исполнителям
Примечание. Теоретически, для оценки загрузки полагается использовать графики
загрузки пользователей. Эти графики хороши (наверное) для начальства, когда они
оценивают готовый проект. Но они непригодны на этапе создания плана, так как показывают
что все плохо, но совершенно не дают информации почему это так и что можно сделать.
Дальше начинается магия балансировки. Требуется минимизировать сроки выполнения каждого этапа путем обеспечения более-менее равномерной нагрузки на всех участников проекта. Для этого мы выполняем следующие действия:
Делать все это, к сожалению, приходится вручную, выполняя выравнивание загрузки ресурсов после каждого изменения. Несмотря на кажущуюся сложность, этот процесс обычно занимает конечное время. Проект на год из 8 участников, разбитый на 4 этапа я приводил в порядок менее чем за час.
Теперь еще раз внимательно смотрим на проект, убеждаемся, что связи между задачами расставлены правильно, что ничего не забыто, а назначения исполнителей соответствуют их специальностям и квалификации.
Учет рисков
Теперь — последний штрих: учет рисков. Честно признаюсь, я не занимался серьезным управлением рисками, но учитываю возможность возникновения определенных форсмажоров (таких как болезни исполнителей, забытые работы и т.п.). Для этого я добавляю в каждый этап фиктивную задачу с минимальным приоритетом, под названием «прочие работы» для каждого ресурса. После выравнивания ресурсов эти задачи оказываются в конце этапа. Длительность этих задач зависит от вероятности возникновения и степени вляния рисков, она зависит от способа определения оценок длительностей задач, здоровья членов команды и степени паранойи руководителя проекта. Обычно я выставлял длительность «прочих работ» примерно от трети до четверти длины этапа.
В результате всех перечисленных манипуляций у нас получается план выполнения проекта, с которым можно работать.
С этим планом мы можем:
Примечание. Часто случается так, что срок выполнения получается довольно большой, и возникает резонный вопрос, можно ли его уменьшить за счет привлечения дополнительных исполнителей. Для того чтобы ответить на этот вопрос, я балансировал новый план, используя тот же набор задач, но изменяя состав исполнителей. Ответ не получался мгновенно, но это не занимало много времени.
Работа с планом
Когда проект запускается в работу, исходный план, который использовался для оценки, можно использовать и для отслеживания выполнения проекта. От руководителя проекта требуется регулярно выполнять следующие действия:
Выдача заданий исполнителями может выполняться по разному. Можно разбить выполнение на короткие итерации, формировать пул задач на итерацию и по окончании итерации отмечать результаты. Можно сразу озвучить исполнителям набор задач на этап, выдать каждому по экземпляру диаграммы Ганта и периодически опрашивать о прогрессе. Можно использовать интеграцию MS Project и TFS и загрузить проект непосредственно в TFS. Суть не в средствах. Главное — это регулярное обновление плана. Я делаю это примерно раз-два в неделю. Это дает возможность достаточно быстро увидеть проблемные участки.
Для определения проблемного участка удобно использовать различные группировки — по исполнителями, по компонентам и др. Часто может оказаться, что проект в целом идет даже с опережением, но в определенном разрезе наблюдается отставание, например один из разработчиков неожиданно уткнулся в серьезную системную проблему, которая привела к отклонениями. Использование только средней метрики не покажет этой проблемы — она всплывет только в конце этапа, когда что либо делать будет уже поздно.
Отслеживание выполнения с группировкой по компонентам
Примечание. Обычно я не двигаю задачи по календарю, а только отмечаю насколько они выполнены. Отклонение от плана я отслеживаю по отклонению суммарной задачи проекта от текущего момента.
Есть другая стратегия — внесение изменений в сроки задач, «выталкивая» невыполненные задачи вперед. При таком подходе для отслеживания отклонений от плана можно использовать другую полезную функцию MS Project — базовый план. Базовый план — это просто сохраненный снимок состояния задач. Его можно сделать в начале проекта. Для сравнения текущего плана с базовым, открываем «диаграмму Ганта с отслеживанием». Для динамичного плана, когда порядок выполнения задач часто меняется, это может оказаться неудобным, поэтому я вставляю в проект контрольные точки, отражающие некоторые важные результаты проекта, и отслеживать отклонения от базового плана только для них.
Диаграмма Ганта с отслеживанием
Управление структурой задач с помощью пользовательских полей
Я категорически рекомендую не использовать суммарные задачи в MS Project для функциональной декомпозиции или категоризации задач. Дело в том, что иерархия задач в MS Project сильно завязана на их последовательность. А часто хочется посмотреть на задачи в разной последовательности, при этом вся структура «рассыпается». Для управления структурой задач я рекомендую использовать Пользовательские поля. M S Project имеет предопределенный набор полей с неопределенным заранее поведением, которые мы можем использовать так, как нам удобно. Например, для разбивки задач по компонентам нужно на основе текстового поля Текст1 создать поле Компонент и задать для него список значений, соответствующий компонентам системы.
Создание пользовательского поля
После этого мы получаем возможность указать для каждой задачи компонент, к которому она относится, и, используя группировку задач по компонентам, отслеживать как идут дела.
Группировка задач по компонентам
Пользовательские поля позволяют разделять задачи по нескольким категориям, например, я разделял задачи по типу работ: Разработка, Тестирование, Документирование. Упомяну для любопытных, что в MS Project также можно задать правила рисования диаграмм на основе свойств задач. При желании, можно сделать так, что задачи по разным компонентам будут иметь разные цвета, причем цвет будет определяться только свойством задачи, его не нужно задавать вручную для каждой задачи. Такие настройки не требуют написания сриптов, а делаются штатными средствами настройки диаграмм.
Использование пользовательских полей, а также встроенные в MS Project функции фильтрации, сортировки и группировки задач позволяют получить самые разные представления, которые позволяют получить ответы на многие вопросы, которые возникают у руководителя проекта.
Завершение проекта
В конце проекта мы получаем план, в котором все задачи выполнены. Обычно я стараюсь сохранять также и исходный план, хотя бы в качестве базового. Честно говоря, на этом этапе от MS Project мало проку, так как интересуют не плановые значения, а фактические. Какие-то решения этой проблемы предлагает MS Project Server, там есть возможность учитывать фактические трудозатраты, но это уже за пределами данной статьи.
Заключение
Я попытался обобщить свой опыт использования MS Project для практического решения задач, которые возникали передо мной, когда я руководил проектами по разработке ПО. Описанная методика не претендует не универсальность, но она, как мне кажется, достаточно проста и логична, при этом позволяет решать практические задачи руководителя проекта.
Использование этого подхода позволило мне успешно и в срок завершить не один проект.
Правда, случались и сбои. Это происходило, как правило, тогда, когда плохо была проведена подготовительная часть проекта, а именно — постановка задачи. Т.е. в результате проекта получалось не совсем то, что требовалось, а понимание этого приходило слишком поздно.
Наверняка я что-то упустил, не стесняйтесь задавать вопросы.
Как управлять проектом? Самый простой пошаговый план для новичков
Сегодня я расскажу о самом простом плане работы с проектом от его начала до его завершения. Этот план отлично подойдет для новичков. Если вы еще не освоили Agile, не знаете всех инструментов и лучших практик, но проект сделать нужно, то эта статья для вас.
Совсем немного введения
При разработке нового продукта важно выяснить каким конкретным требованиям он должен соответствовать, необходимо продумать основные функции и интерфейс, а также некоторые важные детали реализации.
Как правило, до начала процесса разработки подготавливается описание основных, самых важных компонентов и достаточно поверхностно, некоторые детали могут быть описаны подробнее, при необходимости. Детализация требований происходит параллельно с процессом программирования и фиксируется, обычно, в ТЗ, а также в виде задач для команды. Такой подход позволяет на этапе инициации проекта достаточно быстро подготовить информацию по проекту, которую можно использовать в оценке проекта, а также дает большую гибкость в реализации проекта, так как требования имеют свойство меняться в процессе (закладываем на это время в оценке).
Итак, ниже я опишу материалы, которые необходимо подготовить для проекта, а также основные этапы работы над проектам от инициализации до запуска и что вам нужно делать на каждом из них.
Для полноценного проектирования и детализации требований продукта необходимо подготовить следующее:
Из второстепенных материалов:
Ниже я буду описывать процесс работы над проектом, где опишу немного подробнее разработку материалов:
Этап Инициации
На этом этапе идея продукта формируется в виде более подробных требований. Необходимо описать в техническом задании следующее:
На основе этого Технического Задания делаем Прототипы дизайна, где отображаем информацию, которая описана в последнем пункте. Стоит учесть, что в процессе могут возникнуть изменения и дополнения в ТЗ и это нормально.
После того, как готовы базовое ТЗ и прототипы, формируем Смету проекта, где указываем все виды работ, их оценку в часах, а также бюджет проекта. Иногда там же можно указать майлстоуны. Что касается оценки, то существует масса вариантов, но лично я предпочитаю оценку через бета-распределение (упрощенную версию)
Также можно составить Роадмап проекта на этом этапе, где указать календарный план работ и майлстоуны:
Этап Разработки
На этом этапе подготовленное ранее Техническое задание разбивается на части (функциональные компоненты, например), затем каждая часть описывается более детально, затем разбивается на конкретные задачи для команды и идет в разработку. Таким образом, пока идет проектирование и описание второй части, первая часть уже разрабатывается.
Для каждого компонента системы указывается следующее:
Стоит отметить, что есть разные подходы к разработке Дизайна. В некоторых проектах дизайн полностью подготавливается до разработки, но я часто сталкиваюсь с тем, что дизайн делается частями в момент разработки. Таким образом, сперва подготавливаются основные экраны и компоненты, затем начинается разработка и по мере описания частей решения (о чем я писал выше) составляется дизайн для соответствующих компонентов, который также частями передается в разработку
Этап Запуска
Этап разработки завершается полноценным приемочным тестированием системы. Когда основные баги исправлены, проект запускается на сервере или (если это не серверное решение) отправляется в стор, после чего могут понадобится дополнительные настройки, которые лучше заранее расписать в ТЗ в виде требований к окружению (серверу).
Кроме того, в материалах, описанных выше, могут быть и другие составляющие или, напротив, отсутствовать некоторые из описанных, что вполне нормально и индивидуально для каждого проекта.
Это, конечно, очень упрощенное описание работы над проектом, но достаточное для понимания того, какие материалы и как нужно готовить. Самое важное при работе над проектом пользоваться не только правилами, а также и здравым смыслом.
Жизненный цикл проекта
В данном кейсе использован очень простой и распространённый жизненный цикл проекта — хорошо знакомый всем «Waterfall» где несколько фаз следуют друг за другом.
Некоторые части проекта все же сделаны итеративно — например разработка разбита на итерации, в конце каждой из которых — реализуется показ разработанного функционала заказчику.
Но тем не менее, такой жизненный цикл не предполагает каких либо серьезных изменений в ходе проекта, поэтому предполагается что скоуп проекта определен на этапе входа в проект, а ограничения по скоупу разработаны и включены в договор. Стоит так же отметить «Этап 0» — на котором происходит оценка скоупа и организация пилотного проекта (для некоторых компаний это нынче редкость) — здесь предполагается что руководитель проекта выступает так же неким руководителем пресейла, в котором он описывает и оценивает функционал, а так же неким руководителем «пилотного» проекта — цель которого, познакомить заказчика с функционалом системы, показать ему интерфейс и преимущества на берегу, что бы заинтересовать его. Пилотный проект назвать проектом можно лишь условно — естественно, это просто стандартная заготовка системы минимально дорабатываемая под нужды конкретного заказчика. Например, виртуальная машина со стабильной версией системы, в которой может быть быстро реализована пара простых, но реальных процессов заказчика, и, например, быстро настроена связь с одной из используемых им систем (на основе уже существующего драйвера, или коннектера, требующего лишь простой настройки).
Так же для экономии места на экране я убрал отображение поля «Режим задачи» — на всех задачах он автоматический, ручного нигде нет.
Общий обзор этапов, их сроков и стоимости:
Итак, у нас есть 8 этапов (включая этап 0) и проект, который начинается 2 апреля, завершается 5 октября. Заказчику — можно вовсе не показывать этап 0, и конечно, не стоит его учитывать если вы не считаете ФОТ пресейлов и пилотов (но это для первый звоночек того, что вам есть над чем поработать, так как такой ФОТ считать нужно обязательно).
Здесь и далее — все вехи раскрашены синим цветом, для того что бы быстро идентифицировать их. Вехи указывать обязательно надо, т.к. вы сможете вставить их в договор, привязывать к ним другие задачи или оплаты этапов, да и вообще следить по ним, как движется проект.
Этап 0 — подготовка проекта
В нашем проект все начнется с пилота — в один прекрасный день аккаунт приходит к ПМу с радостной новостью о том, что у него есть заявка на пилот.
Для организации пилота, от заказчика потребуется пара описаний его процессов, а так же пара пожеланий, которые он хочет видеть в системе — например, он хочет загрузить какой либо список из своей уже существующей стандартной БД.
Здесь, мы несколько дней общаемся с заказчиком по телефону, запрашиваем описание процессов или экранных форм, дальше быстро пилим пилотный проект для демонстрации и отправки заказчику. Предполагается, что пилотный проект не требует сложного развертывания, например это либо виртуалка, которую заказчик может оперативно развернуть в своей инфраструктуре, либо вообще облачный сервис.
При средних ставках внедренца и ПМа такой пилот будет стоить нам 59 400 рублей + еще 10800 рублей на его сопровождение, ведь у Заказчика появятся вопросы про его развертывание и использование. Ну как, вы все еще не хотите считать затраты на нулевом этапе?
Далее, если заказчику понравился пилот, мы приступаем к анализу скоупа проекта и его оценке. Предполагается, что проект типовой и все методы оценки уже разработаны и опробованы в вашей компании — если это не так, то вас ждет увлекательный аттракцион по сравнению стоимости работы написания ТЗ со стоимостью разработки функционала, покрывающего то, или иное требование (но это тема отдельной статьи).
Предположим, процесс описания скоупа и оценки у вас поставлен на поток, и после оценки куратор проекта одобряет ее (и накидывает % на торг и внепроектные риски) после чего КП отправляется на согласование заказчику. Здесь указанных 7 рабочих дней может быть явно мало, поэтому эта работа указана отдельно, и именно от нее зависит веха «КП Утверждено».
Разделять задачи по организации пилота и оценке скоупа проекта — надо, т.к. вы должны хорошо понимать их стоимость, и пытаться оптимизировать затраты на подготовку пилотов и оценку (например, создать типовые шаблоны для оценки и типовые виртуалки для внедрения).
Этап 1 — сбор требований
Итак, вы успешно подписали контракт (или получили одобрение от спонсора внутреннего проекта) и теперь самое время стартовать, начав со сбора требований к системе. Но перед этим, надо надо устроить kick-off meeting, или как это называется на русском, стартовую встречу.
В некоторых проектах есть смысл показать разработанный Project Charter, в некоторых проектах вместе с договором подписывается официальный устав, но независимо от этого кикофф нужен — для того, что бы ясно объяснить цели и сроки проекта команде (или командам) и познакомить всех друг с другом, договорится о взаимодействии. В общем, проведение Kick-off — это тоже тема отдельной статьи.
Т.к. проект небольшой, мы предполагаем, что 12 часов за глаза хватит нам, что бы подготовить небольшую презентацию, в которой мы вкратце обозначим цели и задачи проекта, участников и их роли, наглядно покажем сроки проекта (например, красивую диаграмму Ганта) и представим следующие шаги (например график встреч с заказчиком).
А вот кстати, и график встреч — для нашего простого проекта мы предусмотрели 6 встреч, на которых участвуют разные специалисты и которые стоят для нас по разному. Предполагается, что график мы заранее согласовали с заказчиками (или спонсорами), что бы бизнес-пользователи и вообще все заинтересованные лица, не ушли в отпуска или не были заняты на других активностях. Конечно, если вы работаете над внешним проектом, есть смысл включить план проекта в договор — в этом случае никто не сможет обвинить вас в срыве сроков, если заказчик по каким то причинам не сможет присутствовать на встречах.
Рассмотрим несколько встреч на примере:
На одних встречах — нам нужен только менеджер проекта и аналитик, на других — нужен еще ведущий разработчик, а так же может понадобится и внедренец. Это зависит от конкретного проекта, но в общем случае — планируйте встречи так, что бы все технические детали всплывали в конце, после требования бизнеса — это уменьшит вероятность того, что договоренности на встречах придется согласовывать.
Логическим окончанием встречи у нас является ее протокол, высланный на ревью заказчику. Здесь важно учесть следующее — у меня встреча и составление протокола — запланированы на 1 день, т.е. утром проходит встреча, далее обед и пишется протокол, который отправляется на согласование заказчику. Заказчик же, в то время как команда проекта пишет протокол, согласовывает протокол предыдущей встречи.
Естественно, это идеальный вариант, который работает только при наличии 2 очень сильных и мотивированных проектных команд.
В реальной жизни — отсидеть на встрече 4 часа и за 4 часа составить приличный протокол с описанием требований и договоренностей (или отревьювить его) — и так 6 дней подряд — довольно тяжело. Не говоря о том, что встреча может быть и более 4 часов (кстати, в этом случае эффективность встречи резко падает и протокол может быть и не согласован). Если сроки (и заказчик) позволяют — заложите 1 встречу в 2 дня, и возьмите запас недельку — для проведения дополнительных встреч и ревью протоколов. Если вы на 100% не уверены в заказчике и команде — никогда не ставьте на неделе более 3 встреч. Ну и конечно, все зависит от региона присутствия — если вы делаете проект в своем городе, или хотя бы в своей области — тут торопится смысла нет. Если же ваш заказчик из Нового Уренгоя, а вы — из Самары — увы, придется выложится на встречах по полной — мариновать команду без работы в другом городе нет никакого смысла. Так же, обязательно пропишите участие заказчика во встречах отдельной строкой — и вставьте это в договор.
Этап 2 — Архитектура и дизайн
Этап, который на плане проекта выглядит довольно просто — на самом деле один из самых трудоемких и дорогих. Кроме этого, ошибки в проектировании технического задания (технического дизайна, концепции, да вообще любого документа, который де-юро служит основанием для разработки и поводом для обращения к подрядчику по гарантии) стоят как правило очень дорого. Изменения на этом этапе еще приветствуются (если они не выходят за ограничения, указанные в договоре), но т.к. обсуждение уже закончено — новые требования добавлять уже не рекомендуется.
Для внутренних проектов — выше риск того, что появятся новые требования (фантазия спонсора и бизнес-пользователей тут как правило не ограничена договором), но в то же время согласование не такое жесткое и формальное.
Этап 3 — Разработка
Итак, техническое задание подписано, и казалось бы можно приступать к разработке.
Первое, о чем хочется сказать — это предупредить о недопустимости начала разработки, без утвержденного ТЗ. Это ведет просто к тому, что одну и ту же работу приходится делать 2 раза. Конечно, если вы работает по Agile, и у вас четких требований нет, а есть заказчик платит по схеме Time&Materials, тогда смело игнорируйте это требование. Если же скоуп проекта у вас утвержден, оплата FixPrice и вы не закладывали бюджет и сроки на переделку задач, то не позволяйте разработчикам сделать ни единого коммита, без подписанного ТЗ.
Второе — конечно подразумевается, что инфраструктура для разработки развернута, а процессы отлажены. Нерадивые спонсоры и кураторы проектов, стремятся включить в бюджет проектов такие расходы — переход на использование CI, развертывание Jira/Redmine, переход на новую версию ПО и библиотек, БД и т.д. и т.п. Задача ПМа здесь — защитить свой проект (и его бюджет) от такого, аргументируя что такие вещи должны быть вынесены в отдельные проекты с отдельными бюджетами.
Если вы работает по Waterfall — делать разработку стоит итерационно — т.е. разбить весь скоуп на части и показывать заказчику/спонсору по мере наработок. Пускай в софте еще будут баги, пускай нет данных, пусть формы не доделаны — лучше потратить бюджет и время на написание сценариев показа и дополнительные тесты, чем пропасть на месяц с глаз заказчика и появится с готовым продуктом. Фидбек заказчика на этапе завершения итерации разработки так же полезен, но это не значит что его надо бездумно пихать в скоуп — оцените его замечания. Если он предлагает что то несущественное — например, сменить цвет или размер поля на форме — покажите что вы лояльны и приветливо согласитесь. Если заказчик предлагает откровенно сложный функционал — откажитесь, аргументировав отсутствием в скоупе, а если заказчик настаивает — запускайте свою машину changemanagment’а (конечно, она у вас есть). Бывает, что заказчик предлагает казалось бы что то не существенное, например поменять формат телефонного номера, но это может сказаться на всей системе. В этом случае, посоветуйтесь с ведущим разработчиком/архитектором, возьмите его оценку под этой фичей, если она небольшая — можно пойти навстречу заказчику для повышения лояльности (но стоит помнить о риске ошибки оценки).
Этап 4 — Тестирование
Итак, все задачи в Jira закрыты, все протоколы согласованы и теперь мы вступаем в этап тестирования продукта, разрабатываемого в рамках проекта.
Перед тем как тестировать — вам конечно понадобится тест-план и тест-кейсы, с оценкой их прохождения.
Обратите внимание на задачу 110 (исправление дефектов) — она параллельна 109 (поиску дефектов) с задержкой в день. Т.е. предполагается, что тестировщик, проходя по тест-кейсам, описывает дефекты в системе задач, а разработчики правят их не отходя от кассы. Такой подход разумен и используется, но есть и другое решение — приступать к починке только когда тестирование будет завершено. Какой из этих подходов подойдет именно вам — знает ваш руководитель разработки.
Не забывайте, что заказчик тоже захочет протестировать систему — на этот случай вы предоставите ему документ который называется «ПМИ» — или программа и методика испытаний. Сделать его логично на основе разработанных тест-кейсов, убрав всю внутреннюю кухню и оставив только нужные заказчику вещи (в т.ч. нефункциональное тестирование).
ПМИ должен быть прочитан и утвержден заказчиком и именно по результатам прохождения ПМИ, заказчик будет принимать итоговое решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию.
У меня в проекте — согласование ПМИ не включено, т.к. на моей практике, заказчики редко вчитываются в ПМИ и тест-кейсы, ибо слабо понимают о каком конкретно функционале идет речь и чем в одном случае чек-бокс отличается от радиобаттона в другом случае (это шутка, такое вообще в ПМИ писать не надо). Поэтому при разработке документа, особое внимание следует уделить списку кейсов, о прохождении которых пойдет речь, и конечно, проследить что бы они были нормально проработаны внутри.
Пройти ПМИ должны не только тестировщики, но и ПМ и аналитики, и желательно внедрение — сдавать систему придется всем вместе, и иметь представление о том, как работает функционал — очень полезно, и конечно. повышается шанс найти неочевидные дефекты.
Этап 5 — Внедрение
Ура! Мы добрались! Система на тестовых серверах работает как часы, команда QA отсыпается и уходит в отгулы, и пришел звездный час команды внедрения. Начинается он с развертывания окружения — и тут же у меня в плане заложен некий запас по времени, т.к. я подразумеваю что окружение развёртывали уже минимум 100 раз и в худшем случае на вашей корпоративной вике есть подробная инструкция по развертыванию, а в лучшем — внедренец сам ее писал. Главное, помните — после развертывания полезно протестировать все, что вы можете протестировать по заранее разработанному смоук-тесту, конечно же он остался у вас с фазы тестирования.
Теперь — о главном, ведь если дьявол и кроется где то, то это именно в интеграции и миграции данных. Сколько красивых диаграмм Ганта было погублено тем, что интеграция не была оттестирована тщательно и тем, что данные заказчика находились в ужасном состоянии, ненормализованные, выходящие за все грани разумного (и пределы полей), отличные от того, что написано в ТЗ.
Здесь главное — не дать заказчику сыграть на том, что интеграция (или миграция) может не заработать и переложить ответственность на вас — предупредите его заранее о том, что если эти работы будут задержаны по его вине, ответственность за увеличение сроков (и бюджета) проекта ляжет на его плечи. Не стесняйтесь писать письма и созывать ProjectBoard (или что там у вас) ибо интеграция и миграция пользовательских данных — это самая частая проблема срыва сроков на подобных проектах.
Обучение (тут вас ждет приятный сюрприз) — почти не таит в себе подводных камней. Согласуйте план обучения с заказчиком, и пишите протоколы на всех присутствующих под роспись. Ну и конечно, если вы не уверены в работе своего аналитика — запланируйте еще день репетиции обучения (либо включив это в три дня по написанию инструкций, либо используя внутренний бюджет на риски проекта).
На прохождение ПМИ — планируйте от 25% времени ПМа и выше, в зависимости от вашего опыта и годности аналитика, который участвует в проекте — в идеале испытания должны проходить как по маслу, ну и во всяком случае в этом должен быть уверен заказчик по крайней мере до начала испытаний.
Если же испытания идут через пень колоду — виноват в этом ПМ, ПМ и еще раз ПМ — значит предыдущие фазы были или плохо запланированы, или плохо реализованы — ищите причину и решайте проблемы, но уже не за счет заказчика, а за счет рисков, который вы заложили на старте проекта.
Этап 6 — Поддержка
Или, как ее называют — сопровождение ОПЭ (т.к. с гарантийной или технической поддержкой это общего почти не имеет). Итак, вся пицца съедена, бессонные ночи закончены, и ваш проект перешел в промышленную эксплуатацию. Это значит что у заказчика нет (или он просто не сумел найти) критичных замечаний к системе, разработанной в ходе вашего проекта, и дает пользователям команду работать в ней, как в основной системе (или как в клоне боевой системы, такое тоже бывает).
Теперь, ваша задача продержаться определенный период (от 5 дней до 4 месяцев) и убедится что система работает правильно. Выбор сроков зависит от назначения системы — иногда хватает и недели работы в новой системе, иногда нужно проработать в ней месяц или два, а то еще и квартал закрыть. Планируйте на это время людей, что бы они могли оперативно разобраться с возникшими у заказчика вопросами, но учтите, что вопросов может быть (должно быть!) немного — поэтому логично запланировать так же внутренние проектные активности — архивирование документации, приведение в порядок вики и трекера задач, подготовку ретро и т.д.
Не забывайте, что все проблемы, возникшие в ходе ОПЭ, надо фиксировать в специальном журнале (а в идеале — в трекере задач) и ежедневно отслеживать их статус совместно с заказчиком.
По окончании этапа можете так же запланировать одну встречу команды с заказчиком, где вы торжественно объявите о закрытии проекта и продолжении сотрудничества и подведете итоги. Если только ваш заказчик не в Новом Уренгое.
В общем то это все, конечно, хотелось бы выложить куда то план проекта в формате mpp — для того, что бы уважаемые хабровчане могли не забивать все это руками, а посмотреть на примере каким образом связаны задачи.
Предложения по этому — я выслушаю в комментариях, и обязательно опубликую mpp в месте, где его можно будет легко и безопасно забрать.
Команда проекта
Руководитель проекта — менеджер, с хорошей технической экспертизой и навыками бизнес- анализа. Хорошо разбирается в функциональности решения, понимает бизнес-задачу заказчика.
Аналитик — проводит встречи по анализу, занимается разработкой проектной документации (протоколы встреч, описание функциональных требований, спецификаций, инструкций и т.д.)
Специалист по внедрению — отвечает за внедрение решения, организацию инфраструктуры для серверов, а так же их связь с внешним миром. Т.е. настраивает ОС, БД, отвечает за трекер поддержки и т.д.
Конечно, нам нужно забить команду проекта на представлении «Лист ресурсов» — я просто указал роли, краткое наименование и внутренние ставки (они «средние по больнице» и не привязаны к конкретной компании), а так же указал свой базовый календарь (в общем, соответствующий производственному календарю на 2018 год). Если вы используете сервер проектов, в дальнейшем вы можете указать вместо роли — конкретных исполнителей, но на данном этапе — важны именно роли, для понимания необходимости сотрудников той или иной квалификации. Если вы готовите план проекта для представления заказчикам, есть смысл заменить внутренние ставки на внешние — и то и другое вы наверное уже знаете, а если нет — то это повод обратится к владельцам ресурсов, которые их откроют.
Конечно, роли могут быть другими — все зависит от компании (и методологии) в которой вы делаете проекты. Одним даром не нужен аналитик и внедренец, у них есть консультанты, другие делят аналитиков на бизнес и системных и добавляют техписателей, третьи используют стажерские программы с подключением сотрудников и т.д. У меня — один из множества вариантов команды, на листе ресурсов можно смело заменить сущности на свои и добавить новые.
Здесь, мы отмечаем заказчиков — зеленым цветом, а специалистов нашей компании, не подлежащих к расчету ФОТа — фиолетовым. Кроме того, что это наглядно, это так же удобно в дальнейшем, например если заказчик попросит сформировать график его привлечения к проекту — вы просто выгрузите план в Excel и отфильтруете по цвету.
Риски проекта
Поскольку никакого Rocket Science в проекте нет, его риски составляют около 10%. Заложить их можно по разному — добавить 10% к стоимости ресурсов (но это не учитывает сроки), планировать работы с учетом рисков накидывая 10% длительности к каждой сколько-либо рискованной (именно такой вариант использовал я), или сделать этап Contingency перед завершающим этапом (в моем случае он бы составлял 3 недели или ~1/10 от длительности проекта.
В случае, если план проекта будет показан заказчику, безусловно лучше использовать подход с включением рисков в оценки всех работ — не все поймут появление еще одного этапа (за который заказчик должен заплатить). Но в случае, если вы делаете внутренний проект для своей компании, предпочтительнее включить этап Contingency и использовать данное время для внештатных ситуаций — болезни ключевых сотрудников, внезапных корпоративов и т.д. Внутреннему заказчику будет легче транслировать перенос сроков.